マネジメントとは何か — 優秀な社員が凡庸な管理職になり下がる理由

企業の管理職養成研修で、冒頭にこんな問いを受講者に投げかけることがあります。

「そもそも、管理職の役割である“マネジメント”とは何ですか？」

返ってくる答えは、「進捗を管理すること」「上司と部下の橋渡し役」「調整役を担うこと」「働きやすい職場をつくること」といったものが多く、しばらく沈黙が続くこともあります。どれも間違いではないのですが、本質を言い当てているかというと、そうではありません。

では、マネジメントの本質とは何か。この問いに答えるには、まず「マネジメント」という言葉そのものを見直す必要があります。

「管理」はコントロールであって、マネジメントではない

実は、日本語にはマネジメントに対応する言葉がありません。「管理」と訳されることが多いのですが、これはニュアンス的には「コントロール」に近い言葉です。コントロールとマネジメントは、一見似ているようで本質的に異なります。

コントロールとは、基準を守り、逸脱を修正し、秩序を保つことです。それ自体は必要な機能ですが、あくまで「現状を維持する」ための営みです。一方、マネジメントはそれ以上のものを指します。目標を定め、人と資源を組織し、成果を生み出すこと。「守り」と「攻め」を統合した、より能動的な営みです。

マネジメントを「管理」と同一視してしまうと、管理職に求められる本来の役割が見えなくなります。これが、現場では少なくない混乱の根っこにあると感じています。

優秀な社員が、なぜ管理職になった途端に輝きを失うのか

研修の現場でもよく話題になるのが、「一般社員のときは抜群に優秀だったのに、管理職になった途端に同じ人物とは思えないほど生彩を欠く」というケースです。なぜこのようなことが起きるのでしょうか。

一般社員に求められるのは、自らの手を動かして成果を出すことです。しかし管理職に求められるのは、「他者を通じて成果を出すこと」です。この発想の転換が、思いのほか難しい。

優秀な社員であればあるほど「自分でやった方が早く、正確だ」という自信があります。その結果、重要な仕事を抱え込み、部下には雑務しか回らなくなる。短期的には成果が出ているように見えますが、部下が育たず、管理職自身は仕事に押しつぶされ、組織全体の力は停滞してゆきます。

「自分でやる」スタイルの限界

「自分がやった方が早い」という判断は、ある意味では正しいのです。品質も担保でき、スピードも速い。しかしそれは一時的な効率にすぎません。

管理職が自分でやり続けることの本当のコストは、「部下が経験を積めない」ことにあります。経験なしに成長はなく、成長なしに組織は強くならない。管理職個人の能力に依存した組織は、その人が不在になったとき、あるいは担当が変わったとき、途端に脆さを露わにします。

仕組みをつくれるかどうかが、管理職の真価

では、優れた管理職とはどのような人でしょうか。

それは、「自分がいなくても仕事が回る仕組みをつくれる人」だと私は考えています。部下に任せ、経験を積ませ、フィードバックを与える。役割分担やプロセスを設計し、誰がやっても一定の成果が出るような構造をつくる。仕事の質を自分の腕に頼るのではなく、組織の仕組みに担保させるのです。

オーケストラの指揮者は自ら楽器を演奏しませんが、演奏者全体を導いて音楽を創り出します。サッカーチームの監督も、自ら得点するのではなく、選手を育て、戦術を練り、チームを勝利へ導きます。管理職のマネジメントも同じです。「自分の手を動かす」という発想から抜け出し、「他者を通じて成果を上げる仕組みを築く」という、いわば職種ごと切り替えるような発想の転換が求められます。

「他者を通じて成果を出す」という仕事への転換

管理職への昇進は、単なるポジションの変化ではありません。求められる役割そのものが変わる、キャリアの節目です。プレイヤーからマネジャーへのパラダイムシフトと呼んでもよいでしょう。

そして真の意味での管理職の仕事は、自分がいなくても成果が出続ける仕組みをつくることにあります。その仕組みを通じて人を育て、組織を育て、成果を持続させる。それこそがマネジメントの要諦です。

マネジメントは管理ではありません。組織をして成果を上げさせること ― この定義に立ち返ることが、管理職としての第一歩になると考えています。